Strategisk innovasjon

I den siste fasen av innovasjonsstrategien tar vi med oss erfaringene fra innovasjonsarbeidet så langt og søker etter helt nye løsninger. Disse grepene omhandler både innovasjon av organisatoriske forhold, endringer av verdikjeder, vurdering av nye konsept eller helt nye måter å drive kommune og tjenesteutvikling på.

Mål for denne fasen:

• Innovasjonsarbeidet går gradvis over fra skrittvis innovasjon til både skrittvise og radikale innovasjonsløp.
• Drammen kommune har etablert en organisering som systematisk og kontinuerlig bygger innovasjonskapasitet gjennom behovs- og medarbeiderdrevet innovasjonsarbeid. Kommunen har opparbeidet seg en mer hensiktsmessig balanse mellom drift og utvikling.
• Drammen kommune løser sammensatte samfunnsutfordringer sammen med andre, har et mer bærekraftig tjenestetilbud og en mer innovasjonsvennlig organisasjonskultur.

Større innovasjonsløp er aktivert

Vi identifiserer og aktiverer innovasjonsløp for større og mer sammensatte samfunnsutfordringer. Disse innovasjonsløpene vil kreve betydelig innovasjonskapasitet og et bredt lag av strategiske samarbeidspartnere.

Nye metoder er kvalitetssikret

Innovasjonsstrategien har bidratt til at Drammen kommune har et organisasjonsklima og en kultur for innovasjon. Ansatte og ledere har også opparbeidet seg tilstrekkelig kompetanse på innovasjon. Kommunen har fått på plass nye metoder og verktøy som ansatte og ledere benytter seg av i et kontinuerlig innovasjons- og utviklingsarbeid, enten det gjelder store eller små løsninger.

Endrede verdikjeder er prøvd

Vi har evaluert og justert verdikjedene våre, for å bruke ressursene våre på best mulig måte. Innovasjonssyklusene går fortere og er mer automatiserte – og gjennomføringen av planer og planleggingsprosesser er betydelig redusert i tid. Vi samarbeider også mer aktivt med strategiske samarbeidspartnere og innbyggere i samskapende prosesser.

Endret organisering for innovasjon er etablert

Drammen kommune har kompetanse, strukturer og prosesser som sikrer innovasjon, utvikling og tilstrekkelig kraft. Et innovasjonsklima og en innovasjonskultur preger arbeidsdagen. Selv om silostrukturene fortsatt eksisterer, er de ikke lenger til hinder for innovasjon. Arbeidet er i større grad organisert i tverrfaglige team.

Plan for innovasjonskompetanse er evaluert og justert

Plan for innovasjonskompetanse har bidratt til innovasjonskapasitet og en tydelig ledelse som viser vei. Ansatte og ledere har stort engasjement og samarbeider aktivt med omgivelsene. Innovasjon er innlemmet som en naturlig del av hverdagen – og kommunen har en mer hensiktsmessig balanse mellom drift og utvikling.

Aktiviteter og prosesser som ikke gir verdi, er redusert til et minimum, og kompetansebehovet er bedre tilpasset utfordringsbildet.